Ключевые компетенции лидера: мышление лидера или лидерство в мышлении. Как думает лидер

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегии мышления лидера в условиях неопределенности

Предназначение лидера в организации состоит в первую очередь в определении целей и задач конкретной организации, а также координации, обеспечении межличностных контактов с подчиненными и выборе оптимальных и в идеале - эффективных путей решения актуальных проблем.

Этимологически понятие «лидер» происходит от английского lead (вести), и, с содержательной точки зрения, лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации, основная функция которого заключается в постановке целей. Среди важнейших свойств лидера - адекватное отношение к себе и другим, способность выражать положительное отношение к другим, снижать уровень конфликтности в группе, готовность к диалогу, слушанию другого. Решение лидером глобальных задач организации, в том числе в области развития человеческих ресурсов организации в целом, возможно, когда оно (решение указанных задач) основано на:

Профессиональных знаниях лидера;

Вере в ценность собственной личности, независимо от ситуации;

Способности лидера к стратегическому мышлению;

Готовности к риску и изменениям в лучшую сторону.

Не случайно в научной литературе подчеркивается богатство сторон лидера и различные типологии лидеров по выраженности качеств или в зависимости от роли. Так, в зависимости от качеств выделяют несколько типов лидеров:

Деловой лидер - характеризующийся такими качествами, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п.;

Эмоциональный лидер - характеризующийся симпатией, харизмой, притягательностью . Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта;

Ситуативный лидер - характеризующийся чертами делового и эмоционального лидера. При этом его важнейшей отличительной особенностью является быстрота в принятии решения, основанная на мгновенной оценке ситуации в условиях раплекс - ной среды.

Имеются и другие типологии лидерства в зависимости от ролей лидера. В частности, Л.И. Уманский на основе анализа организаторской деятельности школьников выделяет шесть основных ролей лидера, выраженность одной из которых определяет тип лидера. Так, лидер-организатор, как правило, выполняет функцию групповой интеграции; лидер-инициатор - это тот, кто выдвигает новые идеи; лидер-генератор определяет эмоциональный настрой группы; лидер-эрудит - тот, кто эрудирован, обладает обширными знаниями; лидер-эталон, служащий образцом подражания; лидер-мастер, т.е. умелец в определенном виде деятельности .

Множество типологий лидеров свидетельствует о том, что лидер выполняет разнообразные роли, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков, или лидерского капитала, основой которого является стратегическое мышление. Мышление в психологии определяется как познавательный процесс, заключающийся в обобщенном и опосредованном отражении действительности во всех ее многообразных связях и отношениях.

Стратегическое мышление понимается как способность человека прогнозировать результаты и последствия своей деятельности, определяющая уровень личностной зрелости человека, прозорливость, мудрость, дальновидность. Существует точка зрения, согласно которой это особый тип системного мышления, включающий рациональный и творческий компоненты и основывающийся на определенных принципах, интегрирующих стратегическую деятельность.

М. Линдгрен и Х. Бандхольд предлагают принципы стратегического мышления, концепции, модели и инструменты сценарного планирования для улучшения результатов деятельности для большинства компаний и организаций . Одним из семи важных принципов, развивающих стратегическое мышление, по их мнению, является принцип парадоксального мышления. Первым, кто предложил парадоксы (апории), был Евбулид, живший в Милете в IV в., самая известная его апория (парадокс) известна как «Лжец». Суть ее в том, что человек произносит: «Я лгу», или «То, что я сейчас говорю, является ложью», или же «Это высказывание ложно». Если высказывание ложно, то говорящий сказал правду и сказанное им не является ложью. Если же высказывание не является ложным, а говорящий утверждает, что оно ложно, то это его высказывание ложно. Таким образом, если говорящий лжет, он говорит правду, и наоборот. «Критянин приплывает в Грецию и говорит нескольким грекам на берегу: «Все критяне лжецы!» Сказал ли он при этом правду или солгал? Через неделю критянин вновь приплыл в Грецию и сказал: «Все критяне лжецы, а все, что я говорю, - правда». И хотя те, кто стояли на берегу, не знали того, что он сказал неделей ранее, они были в замешательстве. Если кто-то говорит: «Я всегда говорю неправду», говорит ли он правду в этом случае?

Кратко можно выразить парадокс так: «Если некто говорит, что он лжет, он говорит правду или лжет?»

Парадокс «Лжец» произвел громадное впечатление на современников Евбулида. Существует даже легенда, что некий Филит из Косса, отчаявшись разрешить этот парадокс, покончил с собой, а известный древнегреческий логик Диодор Кронос, дав обет не принимать пищу до тех пор, пока не найдет решение «Лжеца», умер, так и не разрешив проблему.

Этот парадокс решен был Гегелем, заменившим «или» на «и». Свое полное разрешение парадокс получил только в логике ХХ в. благодаря введению понятия метаязыка и запрету применять предикаты «истинно» либо «ложно» (термины метаязыка) к языку, на котором формулируется высказывание.

Реализация стратегического и парадоксального мышления, расширяющего видение в организационной деятельности, по мнению М. Линдгрена и Х. Бандхольда, должна быть связана с традициями, компетенциями и культурой организации. Лидер такой организации должен генерировать энергию персонала, сохраняя структуру свободной, чтобы изменения могли произойти, и одновременно жесткой, чтобы бросать вызов будущему, обладать гибким сценарным мышлением, предвидящим перспективу. Иначе говоря, лидер должен видеть процессы, происходящие внутри организации, и ее связи с внешним миром и искать собственный гибкий путь в будущее. Но для того, чтобы получить импульс движения, надо сконцентрировать усилия на нескольких тщательно выбранных областях. Сценарное мышление такого лидера организации должно быть направлено помимо развития лидерского потенциала на поиск лидерских условий, соответствующего времени, практических навыков, оценку ситуации, анализ состояния ресурсов.

1. Провести анализ своих ранее предпринятых действий;

2. Выделить действия, которые были успешными;

3. Проанализировать текущее состояние организации, выделить сильные и слабые аспекты деятельности;

4. Систематизировать информацию для постановки новых целей и задач;

5. Найти ресурсы для реализации целей;

6. Корректировать цели по мере их достижения и изменения ситуации;

7. Приобретать новые знания и компетенции в смежных областях деятельности организации.

Организационное стратегическое мышление требует от лидера внимания к таким элементам сценарного мышления, как видение, способность прогнозировать развитие ситуации и результат; ценности, базовые приоритеты и принципы и желание отстаивать их; оценка возможностей приближения к цели и самомотивации. Основные приемы развития сценарного мышления связаны с развитием дискурсивного мышления, умением задавать вопросы. Вопросы должны вызвать эмоционально значимые образы с достаточным осознанием деталей конкретных организационных целей, причинно-следственных связей. Если лидерские условия осознаны и учитывают параметры места и времени, общественной ситуации, ресурсов и практики, то построение сценарного плана становится естественным. Лидер на основе своего видения и ценностей составляет сценарный план или развернутый сценарий возможных действий для решения конкретной организационной цели. При этом сценарное видение основывается на принципе свободы выбора лидером действий и приемов в сценарном плане и обратной связи.

Принцип свободы выбора определяется жизненным сценарием самого лидера. Его элементами являются: «1) родительские указания; 2) подходящее личностное развитие; 3) решение в детском возрасте; 4) действительная «включенность» в какой-то особенный метод, несущий успех или неудачу; 5) убеждающая установка» . В конечном итоге сценарная формула по Э. Берну имеет следующий вид: «РРВ - Пр - Сл - ВП - Итог, где РРВ - раннее родительское влияние, Пр - программа, Сл - склонность следовать программе, а ВП - важнейшие поступки».

К. Штайнер, продолжая развивать идеи Э. Берна, также считал, что сценарии закладываются в психику ребенка в возрасте до шести лет и мы имеем дело именно с детскими переживаниями, во многом еще неподконтрольными сознанию взрослого .

Таким образом, базовые установки и социальная активность лидера закладываются в лидерский капитал личности с раннего детства и определяют принцип свободы выбора. При этом помимо лидерского капитала и лидерских условий, успех лидерского сценария в решении организационных целей должен опираться на доверие к себе и другим. Именно оно определяет личностные качества лидера, включая настойчивость, смелость, способность воспринимать новое, развивать стратегическое мышление, лидерский капитал, заложенный в жизненном сценарии лидера, и последовательно осваивать лидерские условия через опыт и профессионализм.

В процессе диагностики лидерства очень важно учитывать мотивацию стремления конкретного лидера к власти. В специальной литературе выделяют такой тип лидеров, которые стремятся к власти ради компенсации низкой самооценки (возможно, сформированной еще в детский период жизни). Так, по мнению А. Джорджа, подобные лидеры испытывают эйфорические чувства, спряженные с получением власти, что снижает адекватность самооценки. В частности, данным исследователем предлагается следующий перечень сдвигов:

1. Чувство незначительности заменяется чувством уникальности;

2. Чувство моральной неполноценности заменяется чувством превосходства;

3. Чувство слабости заменяется чувством превосходства;

4. Чувство посредственности заменяется чувством обладания высшими способностями;

5. Чувство интеллектуальной неадекватности заменяется чувством интеллектуального превосходства и компетенции .

Организация должна располагать надежными инструментами для минимизации риска от прихода к власти лидера, обретающего эйфорические чувства, компенсирующие его изначально низкую самооценку.

Лидерский капитал, лидерские условия, приятие себя и других, доверие к миру, адекватная самооценка позволят успешно выбрать и разработать такой сценарий управления организацией, который, говоря словами К. Штайнера, «с любовью, с радостью и с разумом» будет раскрывать последовательность действий и конкретных шагов по преодолению неопределенности и раплексной среды для достижения организационных целей не только в сценарном плане, но в реальной действительности.

Литература

лидер неопределенность организационный

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений / Пер. А.П. Грузберга. - К.: РЗУЫВ, 2004.

2. За пределами игр и сценариев / Сост. Клод М. Штайнер и Кармен Керр; пер. с англ. Ю.И. Герасимчик. - Минск: Попурри, 2008.

3. Имидж лидера. Психологическое пособие для политиков / Под ред. Е.В. Егоровой-Гантман. - М.: Об-во «Знание» России, 1994.

4. Линдрен М, Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. - М.: Олимп-бизнес, 2009.

5. Смольков В.Г. Сущность и типология социального лидерства // Социально-гуманитарные знания. - 2008. - №6.

6. Уманский Л.И. Организаторская деятельность школьников. - М.: Просвещение, 1980.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и основные составляющие внешней среды современного предприятия, направления и этапы анализа его макро- и микросреды. Ситуационный анализ и выбор стратегии организации. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды, принципы управления.

курсовая работа , добавлен 27.06.2014


Инновационная стратегия как одна из основных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов деятельности. Виды инновационных стратегий, а также их особенности в условиях переходной экономики России.

курсовая работа , добавлен 07.02.2011


Разработка стратегии деятельности организации. Анализ факторов внешней среды. Сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях. Анализ неопределенности обстановки. Менеджмент в условиях неопределенности среды.

реферат , добавлен 13.01.2012


Управление отношениями с клиентами в условиях каждого из четырех уровней неопределенности. Привязка стратегического анализа к четырем уровням неопределенности. Стратегическая позиция и действия менеджмента на каждом уровне. Внутренние и внешние стратегии.

реферат , добавлен 27.12.2009


Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности. Общие модели и методы принятия решений в условиях определенности, неопределенности и риска. Эффективность работы персонала.

реферат , добавлен 15.12.2006


Понятия неопределенности и риска. Процесс влияния неопределенности и риска на деятельность организации. Научные методы принятия решений, рекомендуемые в условиях неопределенности и риска. Разработка управленческих решений на примере ЗАО "Молочный рай".

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Источники неопределенности ожидаемых условий на предприятии, возможности и особенности принятия решений в данной ситуации, выбор оптимальной стратегии действий. Технология и этапы принятия управленческого решения в условиях неопределенности спроса.

курсовая работа , добавлен 19.05.2009


Критерии принятия управленческих решений в условиях неопределенности рыночной среды. Содержание и виды рисков при реализации управленческих решений. Классификация рисков, способы оценки их степени. Борьба с рисками в торговой организации "Молочный рай".

курсовая работа , добавлен 16.06.2015


Понятие и классификация управленческих решений и рисков. Типовой процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Принятие решения в условиях неопределённости.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014


Базовые качества успешного лидера. Сравнительный анализ руководителя и лидера организации. Основные управленческие теории. Социально-психологический портрет лидера коммерческой организации ООО "Тесляр". Результаты опроса сотрудников о роли лидера.

Самым ярким качеством лидера является умение видеть окружающее в позитивном свете и таким же образом думать. Что же касается обычного человека середничка, он, как правило, видит ситуацию поверхностно, в первую очередь, реагируя на нее эмоционально, и часто эти эмоции тормозят продвижение вперед.

Лидер думает о проблеме с точки зрения ее решения, причем обязательно эти мысли окрашены в радужный цвет. В то время как обычный человек имеет свойство преувеличивать сложившуюся ситуацию и верит, что решение так и не будет найдено, или отразится на нем самом отрицательно.

Вот именно эта разница восприятия мира делает лидера вперед идущим, а обычного человека – плетущимся сзади. Лидер не мыслит категориями «проблема», не придает ей излишнего значения – он просто ищет ее решение, которое в не затуманенном эмоциями разуме лежит на поверхности.

Лидер думает всегда о ситуации, потому что само слово «проблема» представляет собой негативный импульс, который может притянуть дополнительные сложности.

Если бы лидер озвучивал мысли вслух, то можно было бы услышать, что он использует исключительно те слова и фразы, которые не несут в себе отрицательной энергетики.

Человеческий разум воспринимает все в образах, а слова необходимы для передачи мысли окружающим. Если окрашивать слова эмоциями, то будет происходить неправильная настройка слов и тогда их смысл может исказиться. В то время как лидер привык кодировать слова правильно и доносить их до окружающих.

Разница между тем как думает лидер и обычный человек:

Ситуация 1.

Лидер: У нас возникла ситуация
Обычный человек: У нас возникли проблемы

Ситуация 2.

Лидер: Чтобы достичь результата необходимо больше усилий
Обычный человек: Это не работает/ не получается

Ситуация 3.

Лидер: Ситуация решаема, только следует наметить план действий
Обычный человек: Сложная ситуация

Ситуация 4.

Лидер: Мой возраст – мое преимущество
Обычный человек: Я уже не молод

Ситуация 5.

Лидер: Хотя у них есть преимущества, но никто не безупречен
Обычный человек: У них есть серьезные преимущества

Ситуация 6.

Лидер: И хотя я проиграл, следующий шаг за мной
Обычный человек: Я проиграл, все пропало

Итак, из вышеуказанного видно, что именно мысли лидера делают его таковым.

1. Мыслить позитивными образами, поскольку наш разум воспринимает эту информацию и создает благоприятное поле для будущих свершений. Состояние тревожности и неуверенности может свести все на «нет».

2. Упростить проблему, какой бы она не была. Все ситуации следует рассматривать через призму простоты и тогда решение придет само собой.

3. Встречайте все ситуации с искренней улыбкой, тогда позитивные мысли не заставят себя ждать. Научитесь улыбаться, а не превращать лицо в гримасу и тогда ваши мысли изменяться координальным образом.

4. Если внешнюю серьезность подпитывать внутренней, то подобное восприятие может усложнить большинство ситуаций. Умейте находить в себе источник расслабления, что позволит вам добавить легкости восприятия и найти эффективное решение для сложившейся ситуации. Излишняя серьезность не позволяет мыслям быть изворотливыми, а это ведет к переживаниям и расстройствам. Неотъемлемым качеством лидера считается умение преподносить ситуацию в упрощенном виде.

5. Научитесь видеть перспективу. Для лидера свойственно размышлять о грандиозных планах, а не перебирать мелкие. Большой посыл через образ предаст больше мотивации окружающим.

7. Лидер настроен изначально на успех, поэтому, начиная какое-то дело, он не рассматривает пристально дела настоящего, а смотрит на будущие изменения, проецируя себя на вершине. Такая уверенность в своих собственных силах помогает преодолевать все препятствия на пути и выходить из сложных ситуаций.

Несомненно, что в каждом человеке заложен стержень успеха. Но при этом необходимо помнить, что вы являетесь хозяином своей судьбы, и от вашего выбора будет зависеть многое, если не все. Если воспринимать все ситуации в отрицательном свете, то это будет накапливать в вас плохую энергетику, которая негативным образом отразится на вас. Если же допускать исключительно положительные мысли и образы, то вы удивитесь, каким координальным образом это может изменить вашу жизнь в положительную сторону.

Если вы хотите стать настоящим лидером, перед вами стоит сложная задача: вы сможете узнать то, что вам нужно знать о своей работе и о себе, только когда начнете действовать как лидер, а не просто думать о лидерстве.

О том, как это сделать, рассказывается в книге профессора с мировым именем, преподавателя INSEAD, бывшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса Эрминии Ибарры - «Действуй как лидер, думай как лидер» , которая вышла в издательстве «Эксмо».

Почему традиционный подход не принесет вам большой пользы

Большинство тренингов по лидерству направлено на изменение образа вашего мышления. Вас просят подумать о том, кем вы являетесь сейчас и кем хотели бы стать.

На этом основано целое направление обучения лидерству: есть тысячи книг и курсов, которые должны определить ваш стиль руководства и научить вас использовать ваши сильные стороны.

Если вы пробовали подобные методы, значит, вы знаете, насколько они ограничены. Они могут помочь вам выявить ваши сильные стороны и свой стиль лидерства. Но именно ваши представления о себе и своей работе и мешают вам стать лидером. Вам следует изменить свой настрой, а для этого нужно лишь одно: действовать по-другому.

Аристотель говорил, что люди становятся добродетельными, творя добрые дела: иными словами, поступая правильно, вы сами становитесь лучше. Его мысль находит подтверждение в большом числе социальнопсихологических исследований, доказывающих, что сознание человека меняется, когда он начинает вести себя по-новому. Проще говоря, внешние изменения влияют на внутреннее состояние, а не наоборот.

Ричард Паскаль, гуру менеджмента, формулирует эту мысль следующим образом: «Взрослые с большей вероятностью претворят новый образ действий в новое мышление, а не новое мышление в новый образ действий».

Точно так же обстоит дело и с лидерством. Наблюдения за тем, как учатся взрослые, демонстрируют, что логическая последовательность «думай, затем действуй» на практике работает совершенно противоположным образом в процессах личностных изменений, в частности, связанных с превращением человека в настоящего лидера.

Как это ни парадоксально, но наше самопознание растет только тогда, когда происходят перемены . Мы пробуем что-то новое, затем наблюдаем за результатами - своими ощущениями, реакцией окружающих - и лишь после этого задумываемся над тем, чему учит этот опыт, и, возможно, усваиваем урок. Другими словами, мы действуем как лидер и затем начинаем думать как лидер (поэтому эта книга так называется).

Как в действительности лидеры становятся лидерами

Вместе с ростом лидерского потенциала растет и вероятность того, что сотрудник получит поддержку со стороны организации. Например, ему будут поручать более ответственные задания. Подобный процесс носит циклический характер.

Когда человек сначала действует как лидер, а затем начинает думать как лидер, иными словами, когда внутреннее меняется под воздействием внешнего, возникает то, что я называю восприятием извне .

Принцип восприятия извне

Глубоко укоренившееся традиционное мышление не позволяет нам изменить свое поведение в соответствии с требованиями лидерства. То, как мы думаем, - то есть то, что мы замечаем, ценим, считаем правильным и важным, - напрямую влияет на наши действия. Фактически мышление «изнутри наружу» может препятствовать изменениям.

Наше мировоззрение трудно изменить, так как для этого требуется опыт в том, что мы менее всего склонны делать. Мы сами загоняем себя в рамки. Парадокс изменений в том, что единственный способ поменять наш образ мыслей - делать именно то, что привычное мышление нам делать не позволяет.

Согласно принципу восприятия извне , единственный способ научиться думать как лидер состоит в том, чтобы начать действовать как лидер: участвовать в новых проектах и мероприятиях, взаимодействовать с самыми разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами выполнения задач.

В результате привычные действия и мысли, которые ограничивают вас сейчас, трансформируются.

На переходных этапах и в периоды неопределенности размышления и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт не только меняет ваш способ мыслить, ваше мнение о том, что важно и что следует делать, но и вас самих. Он поможет вам отойти от прежних источников самооценки, старых целей и привычек.

Если использовать обратный подход к изменениям, то есть «изнутри наружу», вы ничего не добьетесь. Вопреки распространенному мнению излишний самоанализ удерживает нас в прошлом, ослабляет восприимчивость, не позволяет нам раскрыть свой лидерский потенциал и подготовиться к фундаментальным переменам в окружающей обстановке.

Это чем-то напоминает поиск потерянных часов под уличным фонарем, в то время как для решения новых задач требуется более широкий обзор: свежие, внешние точки зрения, с которыми мы знакомимся при выполнении различных действий.

Затерявшиеся в переходном периоде

Чтобы лучше понять принцип восприятия извне, я познакомлю вас с Джейкобом, менеджером по производству в компании, занимающейся выпуском продуктов питания. После того как эта компания была приобретена частным инвестором, первоочередной задачей Джейкоба стала серьезная модернизация производственного процесса. Но поскольку ему постоянно приходилось заниматься решением повседневных проблем, у него почти не оставалось времени, чтобы подумать о важных стратегических вопросах.

Когда сменился владелец компании, должность Джейкоба осталась прежней, а вот ожидания руководства по поводу него изменились. Но Джейкоб по-прежнему не делал ничего, чтобы стать лидером.

Это частая ситуация в наши дни. Раньше повышение или назначение на новую должность означало, что вам пришло время скорректировать или даже переосмыслить свою лидерскую роль. Сегодня же важные карьерные изменения не состоят лишь в получении солидно звучащей должности или переезде в новый кабинет. На первый взгляд незаметные (а также и более значительные) изменения в вашем деловом окружении создают новые, хоть и не всегда явно выраженные, ожидания руководства относительно того, что и как вы будете делать.

Подобные перемены в обязанностях весьма сложны и требуют соответствующего изменения подхода к управленческой работе. Тем не менее, согласно моему личному исследованию, лишь 47% из всех, кто сообщил о новых ожиданиях от их деятельности, получили повышение в течение двух лет, предшествовавших опросу. Что касается остальных, предполагалось, что они будут выполнять более значительную руководящую роль, оставаясь при этом на прежней должности. Именно это и произошло с Джейкобом.

С чего начать изменения?

Лучше всего - с изменения того, как вы выполняете свою работу, какие деловые контакты устанавливаете и как подходите к решению тех или иных задач. Никакой самоанализ не сможет привести к изменениям без существенных перемен в том, чем вы занимаетесь и с какими людьми при этом взаимодействуете.

1. Переосмыслите свою работу

Интуиция подсказала Джейкобу, что переход к более серьезной руководящей роли подразумевает прежде всего перемены в том, как он проводит свое время. Однако два часа в спокойной обстановке в офисе - это неправильный вариант. В действительности бóльшая часть требуемых изменений в действиях Джейкоба должна была побудить его находиться в других местах.

Чтобы добиться успеха, Джейкоб должен сначала переопределить свою работу, переключив свое основное внимание с улучшения текущих фабричных операций на понимание новых условий, в которых функционирует фирма, и создание совместного стратегического видения среди своих коллег, что позволит осуществляемому им управлению производством должным образом соотноситься с приоритетами организации в целом.

Джейкоб в своих действиях мог бы учитывать ряд факторов, например то, как меняется отрасль, в которой работает его фирма, как она создает нечто ценное для людей и как все это может измениться в будущем. И, конечно, ему следовало бы оказывать влияние на людей, играющих важнейшую роль в процессе создания этого ценного, независимо от того, находятся они в его группе или фирме.

Джейкоб хотел сосредоточиться на капиталовложениях, которые потребуются его фирме в течение следующих двух лет, но у него не было времени на подобные размышления. Он жаловался на необходимость постоянно следить за действиями своих подчиненных или производственными процессами. При этом он знал, что начальник ожидает от него создания стратегии, в которой бы учитывалось развитие всей фирмы как единого целого, а не одного или двух заводов, и активного привлечения соответствующих ресурсов.

До текущего момента Джейкоб действовал успешно, более того, выполнение подобных обязанностей типично для многих менеджеров, находящихся на таком же этапе развития карьеры. На ранних стадиях мы всегда действуем в области своей специализации. Работой других мы также обычно управляем в рамках тех функциональных или технических сфер, в которых являемся специалистами. Однако картина полностью меняется, когда мы начинаем играть более серьезную руководящую роль.

2. сеть деловых контактов

Трудно развить стратегическое предвидение, находясь в заводском цеху. Чтобы стать лидером, Джейкобу требовалось получить полное представление о ситуации, то есть взглянуть на нее со стороны, не находясь при этом в гуще событий. Чтобы проводить больше времени за пределами своего предприятия, Джейкобу следовало изменить круг своего делового общения.

С помощью деловых контактов Джейкоб обменивался связанной с работой информацией, решал проблемы, относящиеся к сфере его обязанностей, и подбирал подходящих людей для тех или иных групп сотрудников. Но эти связи не смогли подготовить Джейкоба к будущему, потому что они не выходят за рамки его текущего стиля мышления.

Столкнувшись с необходимостью мыслить вне рамок своей специализации и заниматься стратегическими вопросами, многие менеджеры не сразу понимают, что подобные вопросы - не просто аналитические задачи, а нечто требующее более широких деловых отношений.

Есть еще одна причина, почему деловые связи важны для развития наших лидерских качеств такова. Когда нам приходится учиться чему-то новому, помощь и поддержка более опытных людей совсем не будет лишней. Они смогут, подсказать, в каком направлении двигаться, и оценить наши усилия, способствуя нашему профессиональному росту.

3. Проявите к себе творческий подход

Сейчас Джейкобу необходимо перейти от привычного ему стиля руководства к стилю, в рамках которого он бы поручал больше повседневной работы своей команде и начал бы более широкое сотрудничество с другими подразделениями организации.

Люди, стремящиеся играть более значительную руководящую роль, должны не только переопределить свою работу и создать новую сеть профессиональных связей. В куда большей степени им следует переосмыслить собственную личность.

Им необходимо трансформировать свои ценности в работе, личностные цели, движущие их действиями, свои представления о себе, а также и то, как их воспринимают окружающие.

Хотя личная трансформация обычно включает изменения в стиле руководства, она представляет собой нечто гораздо большее. Когда менеджеров, подобных Джейкобу, просят подумать над тем, что мешает им расширить свой стилистический репертуар , многие почти всегда ссылаются на необходимость обеспечить достижение требуемых результатов любой ценой. Подобный подход не только помог им добиться успеха, но и лежит в основе их профессиональной идентичности. Менеджеры хотят меняться, но перемены не соответствуют их истинному «я» .

Когда вы начнете пробовать новые, непривычные для вас стили управления, вам придется перестать рассматривать это как «работу над собой» и прибегнуть к творческому подходу. Вы будете пробовать разные методы и смотреть, как они соотносятся с вашими представлениями о себе. Необходимо сосредоточиться прежде всего на самообучении, а не на достижении результатов. Если выбранный метод вам не подойдет, нужно будет попробовать что-то другое.

О лидерском мышлении мы слышим довольно часто. Вот с экрана телевизора известный политик доказывает нам, что он обладает лидерским мышлением и способен вывести страну из кризиса. А вот работодатель, подбирая кадры на руководящие должности, смело указывает в своей вакансии, что ему нужен человек, непременно обладающий лидерским мышлением.

Однако, свободно апеллируя этим понятием, немногие могут внятно объяснить, каким должно быть лидерское мышление.

Начнем с того, что лидеры бывают разные. В психологии существует даже разработанная типология лидеров. Но какими бы ни были лидеры, принципы, определяющие их мышление, являются неизменными. Какими-то из них конкретный лидер может и не владеть или владеть в меньшей степени. В этом случае ему есть над чем работать и к чему стремиться!

Давайте рассмотрим основные принципы лидерского мышления. Проверьте себя – какими из них обладаете вы.

1. Лидер стремится взять ответственность на себя

Это желание проистекает из воли и стремления к власти. Сам лидер может этого и не осознавать. Но ему жизненно необходимо за что-то отвечать.

Пример: рабочее совещание отдела, сотрудники презентуют руководителю свою новую идею. Идея хорошая, но сырая и нуждается в грамотной проработке. Закономерен вопрос руководителя: кто возьмется детально проработать этот проект, довести его конца и нести ответственность за его успех или неудачу?

Как вы думаете, много ли найдется смельчаков? Вероятно, немного. Лидеры – «товар» штучный. Но тот, кто не побоится, кто готов к трудностям – у того все получится. В противоположность лидерам, люди-исполнители, постоянно осуществляют «бегство от свободы», они стараются загнать себя в такие рамки, где от них не потребуют принимать решения. Они скорее будут в подчинении у лидера, который будет указывать им весь алгоритм действий и возьмет на себя результаты их работы, чем сами решатся возглавить какое-либо начинание.

2. Лидер в своем мышлении свободен от стереотипов и рамок

Мышление лидера не имеет границ и ограничений. Он открыт для всего нового и прогрессивного. Он не живет по правилам, он сам устанавливает эти правила.

3. В своих ошибках лидер никого не винит, кроме себя

До тех пор, пока вы будете искать источники своих проблем и ошибок в других людях или во внешних обстоятельствах, вы не сможете ничего достигнуть. Я знаю реальный пример, когда менеджер компании на вопрос руководителя о причинах срыва заказа с перспективным клиентом честно призналась ему в том, что она допустила ошибку, объяснив далее, почему ничего подобного больше не произойдет, и… получила повышение в должности.

Невероятно? Вовсе нет! И зачастую это оправданно: во-первых, сотрудница столкнулась с неординарной ситуацией и теперь имеет ценный опыт, во-вторых, она признала ошибку и больше её не допустит, а в-третьих, она честно во всем призналась, не стала перекладывать ответственность на мифические обстоятельства извне, а значит её можно характеризовать как лидера, которому можно доверить серьезные проекты.

4. Постановка амбициозных целей, нацеленность на достижение результата

Лидер умеет ставить цели и достигать их. Однако цели его, как правило, «высокие» – они не лежат в плоскости получения выгоды здесь и сейчас. Поговорка «После меня – хоть потоп» явно не соответствует лидерскому мышлению. Лидеры всегда стремятся сделать что-то такое, что будет производить долговременный эффект. И готовы терпеть лишения и отказываться от сиюминутных благ сегодня, чтобы хорошо было завтра.

5. Умение находить общий язык с людьми и заражать их своей энергией

Не все лидеры обладают этим умением. Думаю, многие из вас могут перечислить двух-трех знакомых лидеров, которые, обладая авторитарным характером, не способны слушать других людей. Считая свою позицию единственно правильной, они отказывают другим в альтернативном мнении. Таким лидерам сложнее добиваться поставленных целей. Ведь лидер не может все задачи решать сам – он должен уметь делегировать полномочия. А как ему их делегировать, если его команда нелояльна к нему?

Конечно, под страхом увольнения можно заставить человека работать, но заставить вкладывать в работу свою «душу» можно только нематериальной мотивацией. Получается, что лидеру будет гораздо проще, если он научится общаться с людьми и понимать их. Очень важно уметь не только слушать, но и слышать других. Также не помешает умение убеждать и «зажигать» аудиторию. И без владения ораторским искусством здесь не обойтись.

6. Оптимизм и уверенность в своих силах

Лидер всегда с оптимизмом смотрит в будущее – он уверен в своих силах. Нельзя сказать, что он ничего не боится. Ничего не боятся, как известно, только дураки. Лидер же прекрасно понимает, что при достижении своих целей он неизбежно столкнется с препятствиями. Но он может и готов их преодолевать. Само по себе наличие препятствий только укрепляет стремление лидера к своей цели.

Мышление же человека-исполнителя проследим на следующем примере: представьте себе наемного менеджера, который сетует на то, что у него есть идеи для открытия собственного бизнеса, но в стране ситуация сложная, налоги высокие, коррупция ну и т.п. Бойко рассуждая о проблемах, он не предпринял ни одного шага, чтобы попытаться осуществить свои замыслы. Он не понимает, что его проблемы имеют место быть только в его голове. Нарисовав себе безвыходную ситуацию, он, тем самым, просто ищет оправдание своему бездействию. В свою очередь, лидер понимает, что есть лучший способ побороть страх – сделать то, чего боишься. Рискуйте – и не пожалеете о своем решении!

7. Постоянное стремление к саморазвитию

Лидер всегда осознает, что ему не хватает опыта и знаний. Одновременно он понимает, что на сегодняшний день поток имеющейся информации настолько огромен, что охватить его целиком – занятие совершенно бесперспективное. Из всего этого «информационно шума» он умеет взять только то, что ему действительно нужно на данный момент. В своем саморазвитии лидер движется одновременно в двух направлениях – это личностный и профессиональный рост.

Стремление лидера передать свои знания другим людям с трудом поддается объяснению. Лидер в этой жизни больше склонен отдавать, чем получать. Именно стремление отдавать толкает известных бизнесменов к чтению лекций в вузах (вспомним знаменитую речь Стива Джобса перед выпускниками Стэнфорда) и к значительным пожертвованиям на благотворительность. Другой пример: в любой компании вы легко найдете человека, который всегда будет рад взять над кем-нибудь шефство или осуществлять кураторство – это и есть лидеры.

В целом, лидерское мышление – позитивное мышление. Необходимо научиться объективно оценивать сложившиеся обстоятельства: не преувеличивать проблемы и не принижать своих способностей. Успех в бизнесе и в личной жизни напрямую зависит от того, как вы мыслите. Людям свойственно видеть будущее в мрачных тонах, раздувать масштаб трудностей и недооценивать себя. Но несмотря на это, люди стремятся получать от жизни только самое лучшее. Быть посредственностью никто не хочет.

В искусстве лидерского мышления таится ключ к решению многих проблем. Не огорчайтесь, если обнаружите, что владеете не всеми составляющими лидерского мышления. Помните – развивать в себе лидерский потенциал никогда не поздно. Однако, начав это делать, останавливаться уже ни в коем случае нельзя. Потому как лидеры никогда не стоят на месте, они знают, что нет предела совершенству.

Положительные благоприятные образы. приучили себя к той способности, которая дает им возможность видеть все события в том варианте, в каком они есть в действительности. У обычного человека есть такая плохая привычка, как постоянно унижать свои собственные достоинства и значительно преувеличивать свои скромные недостатки. Он всю широкую перспективу рассматривает в темном свете и почти не в то, что это может воплотиться. Но вот всякие проблемы такой человек рассматривает очень серьезно. Вырисовывает в своем сознании все события в темных окрасках, испытывает , и одновременно верит, что так оно и произойдет.

Проще говоря, живет в своих воображаемых проблемах. Лидеры же рассматривают свои проблемы такими, какими они есть в действительности, а перспективы видят преувеличенно. По факту, если проблемы рассматривать, как обычные мелкие ситуации, они очень быстро и просто решаются. Разница всего лишь в восприятии: если возникшую проблему воспринять негативно, начать упорную борьбу по ее избавлению, то другие проблемы прибегут к Вам, словно подмога первой проблемы. Вот эти другие дополнительные проблемы все и усложняют, причем намного.

В целом лидеры не пользуются таким словом, как «проблема» . Слово «проблема» создает в сознании негативный образ, из-за которого притягиваются другие негативные события и ситуации. Лидеры убрали из своего словаря слово «проблема» . Вместо этого мерзкого слова лидеры используют такое слово, как «ситуация» или «задача» . Например, предложение: «у меня возникла сложная проблема» лидеры заменяют на: «сложилась довольно интересная ситуация, которую мне надо решить прямо сейчас» . Заметьте, как мерзко звучит первое предложение и как хорошо звучит второе предложение.

Лидеры очень внимательно следят за употреблением слов, которые создают в сознании негативные образы. Как я уже говорил, разум мыслит только образами, а слова - это всего лишь инструмент для передачи этого образа другим людям. Слова не могут точно передать тот образ, который возник в сознании. Вот и получается, для того, чтобы передать образ другому человеку, его сначала надо закодировать словами, то есть сказать, а другим людям воспринять эти слова и раскодировать образ. Слова это посредники. И для того, чтобы передать какой-либо образ, Вы можете употребить очень много вариантов слов. Лидеры умеют передавать слова в положительном варианте. Один и тот же образ способен деморализовать другого человека или наоборот его мотивировать. Это зависит от того, какими словами Вы его передаете. Представьте себе такую картину: лидер своей команде говорит: «У нас возникли проблемы» . И чтобы он не сказал дальше, вся картина будет в темных окрасках. Это как начать рисовать картину не на белом холсте, а на бледно сером. Совсем другое дело сказать так: «Мы убедились, что предыдущая идея сработала не так, как нам хотелось, Однако, есть возможность сделать это по-другому».

Как мыслят лидеры

1. Лидеры пользуются только положительными благоприятными образами , так как хорошо знают, что сознание воспринимает только образы, и стремятся создать картину, которая благоприятна для работы. В темном или тревожном состоянии добиться результативной работы просто невозможно.

2. Лидеры вникают в саму суть проблемы и пытаются подать ее таким образом, словно эта проблема очень проста в решении . Если тигра уменьшить до размера котенка, он уже не будет страшным. Зачастую, люди завышают сложность проблемы, что влечет за собой реальное усложнение.

3. Лидеры часто улыбаются . Попробуйте одновременно улыбнуться и думать о чем-то негативном. У Вас ничего не получится. Или улыбка с лица исчезнет, или мысли изменятся в положительную сторону. Другого не дано.

4. Лидеры порой кажутся серьезными, но в глубине души они далеко несерьезны. Не надо быть серьезным . Серьезность усиливает важность и увеличивает размеры проблем. Улыбка делает все наоборот, разряжает обстановку, ослабевает важность, в результате чего ситуация решается намного легче. Важность блокирует доступ к рациональному мышлению. Чем для Вас важнее задача, тем сильнее Ваше переживание. В моменты переживаний очень трудно адекватно воспринимать и реагировать на возникшие проблемы и, тем более правильно их решать. Лидеры это прекрасно осознают и поэтому для подчиненных они стараются уменьшить серьезность возникшей проблемы.

5. Лидеры используют глобальные образы . Они формируют огромное и строят масштабные вместо меленьких и ничтожных. Глобальные образы могут гораздо сильнее мотивировать людей, чем никудышные.

6. Вместо того, чтобы думать о том, как далеко и долго еще идти, лидеры думают о том, сколько уже пройдено . К это тоже применимо. Если Вы будете думать о том, сколько еще нужно выполнить работы, чтобы реализовать свои цели, Вы их никогда не достигнете. Когда Вы думаете о том, чего у Вас еще нет, Вы впустую тратите свою энергию и погружаетесь в негатив. Когда Вы думаете наоборот, то есть, когда Вы думаете, сколько уже Вы сделали, то энергия прибавляется, так как Вы радуетесь от количества проделанной работы. Лидеры это хорошо знают и показывают своим людям, как много они сделали.

7. Лидеры заглядывают в будущее, чтобы посмотреть на то, какими дела могут стать, а не то, какие они есть . Каждый предприниматель, который когда-то начинал собственное дело, видит его с начала зарождения до полного рассвета, и ради этого он готов и готов преодолеть любые препятствия. То, что есть сейчас - это лишь переходной этап к цели. Вся Ваша настоящая жизнь происходит у Вас в разуме, а реальность - это только отражение ситуаций и событий разума.

8. Лидеры положительно воспринимают все происходящие события . Лидеры рассматривают все ситуации в благоприятном варианте, даже если это совсем не так. Каждая проблема, тобишь ситуация несет в себе зернышко следующей победы. Наша жизнь складывается из принятых решений и сделанных выборов. Мы не можем выбрать ситуации, которые будут с нами происходить, но мы можем выбрать реакции на эти ситуации. Если Вы негативно реагируете, Вы привлечете к себе еще больше таких же негативных ситуаций. Реагируя позитивно, Вы превращаете негативные ситуации в позитивные. А если лидер не умеет поддержать в непростые времена атмосферу позитива, то какой он тогда лидер?

Лидер, лидерство, как стать лидером, мышление лидера