Снижение издержек по поиску нового персонала. Снижаем расходы на персонал без негативных последствий

Персонал – это основная движущая сила компании. Даже если компания имеет конкурентоспособный продукт, проблемы с персоналом сводят на нет все усилия, направленные на развитие бизнеса.

Основные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес-результат:

1. Отсутствие ключевых компетенций специалистов всех уровней.

2. Отсутствие стабильной мотивации ключевого персонала ;

3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не результат;

5. Слабо развитые коммуникации между отделами;

6. Неконкурентоспособная заработная плата;

8. Отсутствие возможностей развития для персонала;

9. Отсутствие обратной связи от руководства подчиненным;

10. Недостаток информации об изменениях и процессах внутри компании;

11. Незнание персоналом бизнес-процессов, специфики продукта, его конкурентных преимуществ.

12. Достижение продающим персоналом комфортного уровня финансового вознаграждения.

13. Отсутствие бизнес-мышления у руководящего состава.

В период стабильности экономики недостатки легко скрываются за финансовыми показателями, но в острые периоды кризиса компания оказывается лицом к лицу с проблемами, вызванными откровенно слабым персоналом. Сделки срываются, клиенты переходят к конкурентам, качество продукта и услуг ухудшается день ото дня. Что делать? Как тушить этот пожар, который разгорелся совершенно некстати? В рамках данной проблемы предлагаю рассмотреть варианты оптимизации HR-процессов в компании.

Оптимизирующие процедуры, как правило, направлены на уменьшение количества персонала, но при принятии решения «урезать» штат, избавившись от неэффективных сотрудников, необходимо предусмотреть возможность качественного укрепления продающих подразделений. Например, возможно «почистить» давно раздутую бухгалтерию, отдать на аутсорсинг отдел сопровождения ПО, выборочно удалить негативно настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такого рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения), но важно ввести в штат специалистов, без которых антикризисное управление компанией будет невозможно. Это специалисты следующих категорий:

• Антикризисные менеджеры;
• Руководители проектов (если в рамках оптимизации существуют нереализованные проекты);
• Специалисты по налогообложению;
• Юристы;
• «Звезды» продаж.

«Почему «звезды?» – спросите вы. Причин тому несколько. Во-первых, «продажники» в силу своих личностных качеств, при отсутствии грамотного мотивирующего стимулирования «перегорают», как правило, через год работы. Кроме того, почти в каждом отделе продаж есть сотрудники, достигшие комфортного уровня финансового вознаграждения. Сознательно или несознательно, они не стремятся привлекать новых клиентов, они создают видимость работы вместо того, чтобы усилиться и бросить все свои ресурсы на повышение прибыли. «Звезда» поможет оздоровить захромавший отдел продаж. Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, «звезда» не будет обращать внимания на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат. Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах.

Относительно сокращения штатной численности: предлагаю рассмотреть возможные варианты оптимизации штатной численности и экономии фонда оплаты труда:

1) Аттестация персонала в соответствии с законодательством РФ и принятие управленческих решений по ее результатам (увольнение, понижение в должности, повышение в должности);

2) Оформление простоя работникам. При простое значительно экономится ФОТ + работники, которым оформлен простой, будут, скорее всего, искать новую работу;

3) Сокращение работников (данный инструмент является неэффективным, если вы хотите сэкономить ФОТ);

4) Существенное изменение условий труда (можно предложить работникам работу в другом городе, например);

5) Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности: как показывает практика, после введения системы KPI неэффективные работники (их, как правило, свыше 30% от общей численности) уходят сами.

Какой вариант подходит именно вам? Для начала нужно понять цель оптимизации штатной численности. Понятно, что основная цель – это снижение расходов, но она разбивается на несколько компонентов:

1. Экономия ФОТ;

2. Оптимизация организационной структуры;

3. Избавление от некомпетентных сотрудников.

Когда руководство имеет четкое понимание стратегии развития компании, три вышеперечисленные цели совершенно логично выстраиваются по приоритетам. Например, если компания в данный момент взяла курс на укрепление сотрудничества с крупными ключевыми клиентами, цели оптимизации будут выглядеть так:

Первое: избавление от некомпетентных сотрудников

Почему? Некомпетентные сотрудники приносят компании убытки, нарушают алгоритм бизнес-процессов, способствуют расформированию партнерских отношений с клиентами.

Но если разом избавиться от доли ресурсов, пусть даже в виде неэффективных, система не сможет полноценно функционировать. Чтобы решить данную проблему, важно получить ответы всего лишь на два вопроса:

1. могут ли сотрудники стать лучше?

2. хотят ли сотрудники стать лучше?

Если на оба вопроса ответ положительный, необходимо срочно провести ряд HR-процедур:

• Предварительная оценка персонала, цель которой – выявление потребности в обучении.
• Разработка и проведение качественной программы обучения, включающей в себя информационные материалы, навыковые тренинги и качественные методические пособия для самоподготовки.
• Проведение процедуры посттренингового сопровождения сотрудников;
• Проведение определяющей оценки (аттестации) персонала и по ее итогам – расставание с сотрудниками, которые не достигли нужного уровня знаний.

В этом случае, как показывает практика, отсеивается незначительная часть сотрудников, бизнес-процессы оздоравливаются и компания выходит на более качественный уровень функционирования.

Второе: оптимизация организационной структуры

Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:

• Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
• Количество линейных руководителей;
• Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
• Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
• Логика структуры подчиненности;
• Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

Третье: экономия ФОТ

В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:

1. Провести детальную и объективную аналитику рынка заработных плат. Причем, в разрезе двух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже незначительно ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к непоправимым последствиям, начиная от демотивации сотрудников и заканчивая массовыми увольнениями.

2. Подготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно полностью соответствовать трудовому законодательству, это обычно влечет за собой проверки контролирующих органов вследствие жалоб сотрудников.

3. Разработать прозрачную и логичную систему мотивации в тех подразделениях, где это возможно (хотя сегодня мы способны разработать измеримые KPI даже для курьера). Кризис – самое подходящее время заняться разработкой качественной системы C&B.

Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:

• Выработка целевого продукта;
• Соблюдение рецептуры;
• Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
• Минимизация простоев оборудования;
• Минимизация процента брака.

Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе изучения данной системы мотивации, в то время как рабочие мгновенно поняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!

Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.

Наиболее распространенные ошибки, которые чаще всего приводят к провалу.

Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов

Оптимизация затрат на персонал не может начинаться с предложения: «А давайте зарубим затраты на 10%? Нет, лучше на 20%». Прежде всего, нужно оценить финансово-экономическую ситуацию в компании, ответив на вопросы:

• Какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях?
• Как она менялась за последние три - пять лет и почему?
• Каких показателей по данным статьям планируется достичь в текущем году, через три года?
• Как это соотносится с плановыми доходами бизнеса, все ли возможности по привлечению доходов исчерпаны?

Компании не делают этого либо из-за отсутствия управленческого учета (нет нужных данных), либо от недоверия к имеющимся цифрам. Однако четко сформулировать цели оптимизации расходов на персонал можно, только поняв, действительно ли в компании сложилась критическая ситуация. Так, крупный пищевой завод в качестве приоритета установил снижение издержек на персонал. Когда же сравнили с лучшими практиками, оказалось, что с точки зрения затрат на персонал данное предприятие уже находится в рамках отраслевой нормы, а вот в части затрат на логистику и техническое обслуживание отстает.

Совет . Оцифровывайте текущее и целевое состояние компании, разбирайтесь с факторами, приведшими к разным последствиям, и уже потом принимайте решение.

Ошибка 2. Руководители урезают самые большие статьи затрат, не обращая внимание на то, как это повлияет на добавленную стоимость

Чаще всего сокращается фонд оплаты труда (например, в секторе услуг затраты на персонал могут составлять до 85%). Приведу пример. В IT-департаменте одной компании выявили недозагруженное рабочее место и сократили эту вакансию. Экономия составила 1,2 млн. руб. в год. Затем выяснилось, что возникающие вследствие отсутствия специалиста сбои в работе обходятся компании в несколько десятков миллионов рублей в год.

Совет . Выбирая мишени оптимизации затрат на персонал, руководствуйтесь не скоростью получения эффекта, а степенью влияния процесса на доходы, маржу и прибыль компании. Сокращать издержки нужно там, где нет добавленной стоимости или где она незначительна. То, что создает стоимость, нужно поддерживать, особенно в кризис.

Ошибка 3. Менеджеры не готовы покинуть зону комфорта

Обычно руководители долго и не без удовольствия обсуждают пути оптимизации расходов на персонал, но только до тех пор, пока это не коснется их самих или их подчиненных. Иногда складывается впечатление, что начальники смотрят фильм с собой в роли путешественника, и вот сейчас кино, а с ним и тяготы главного героя закончатся, и они отправятся домой, в привычный комфорт.

Совет . В команде надо создать определенный настрой - лишь выход из комфортной зоны позволит взглянуть на ситуацию по-новому, придумать нестандартные эффективные решения. А нужный настрой создают своими поступками первые лица, когда начинают оптимизацию с себя и своих прямых подчиненных.

Ошибка 4. Не учитывается культура организации

В любой компании есть свои ограничения. Так, в бюрократических структурах легко идут на сокращение персонала, но не готовы мириться со снижением статуса. В клановых - трепетно относятся к персоналу и поощрениям. В рыночных структурах легко отказываются от льгот и административных излишеств, но болезненно реагируют на снижение размера вознаграждения.

Совет . Идентифицируйте свою культуру, обсудите с командой, какие ценности принципиальны для акционеров и коллектива. В одной компании с клановой структурой после неудачного внедрения программы снижения численности персонала были приняты более мягкие, но действенные механизмы оптимизации расходов на персонал. Во-первых, расширили полномочия руководителей в части управления фондом оплаты труда, во-вторых, разработали корпоративную методику планирования трудозатрат, которая определяла необходимое количество персонала по каждой функции. Это способствовало планомерному, но устойчивому достижению нужного результата.

Ошибка 5. Управление изменениями идет в свободное от основной работы время

Можно разработать прекрасную программу снижения издержек и… в итоге ничего не добиться. Почему? Оптимизация расходов на персонал - это работа, которая сильно отличается от управления текущей деятельностью.

Совет . Создайте постоянно действующую структуру (проектный офис), в которую войдут владельцы различных процессов - представители финансового, кадрового отделов, производства и др. во главе с генеральным директором. Не менее двух раз в месяц проводите заседания, чтобы обмениваться отчетами о проделанных изменениях. При отклонениях от сроков вместе разбирайте причины и вносите коррективы в планы. Прогресс по программе снижения издержек представляйте на обозрение всем сотрудникам.

Ошибка 6. Отсутствует мотивация

Проводя оптимизацию затрат на персонал, компании чаще всего прибегают к административному рычагу: «не будете сокращать затраты - уволим». В результате менеджеры и рядовые сотрудники начинают скрыто или явно саботировать изменения. К тому же многие воспринимают процесс оптимизации как свидетельство слабости руководства.

Совет . Заранее договоритесь о том, как компания отблагодарит всех участников программы после ее реализации. Не обязательно деньгами, это может быть повышение в должности или что-то еще. В качестве денежного стимула при сокращении персонала применяют процентную долю от оптимизации фонда оплаты труда (20–50% от достигнутого эффекта). В качестве нематериальных стимулов используют гарантированное сохранение рабочего места на протяжении двух-трех лет».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

1.1 Затраты на персонал и их классификация

1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

2. Анализ деятельности отдела по работе с персоналом в ООО «ПРОДО Коммерц»

2.1 Анализ организационной структуры управления организацией

2.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

2.3 Анализ взаимодействия ООО «ПРОДО Коммерц» с внешней средой (SWOT анализ организации)

2.4 Функционально-стоймостной анализ начальника отдела по работе с персоналом в исследуемой организации

3. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»

3.1 Анализ затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц»

3.2 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал в ООО «ПРОДО Коммерц»

3.3 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц» и расчет экономической эффективности

4. Разработка инструкции о мерах пожарной безопасности и порядке действий при пожаре

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Актуальность темы выбранной работы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.

Объект исследования - предприятие ООО «ПРОДО Коммерц».

Предметом исследования являются затраты на персонал предприятия.

Степень разработанности выбранной темы. Теоретические основы управления затратами на персонал в отечественной и зарубежной экономической литературе рассматриваются в работах представителей различных направлений экономической науки, но преимущественно в рамках экономики труда.

Теоретические и методологические основы, рекомендации по реализации функций управления персоналом представлены в работах Дятлова В.А., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Травина В.В., Волгина А.П., Десслера Г. Проблемы управления затратами на персонал в трудах этих авторов исследуются преимущественно в контексте оценки экономической и социальной эффективности отдельных проектов по совершенствованию системы управления персоналом компании.

Целью дипломного проекта является исследование оптимизации затрат на персонал.

В дипломной работе были поставлены задачи:

Охарактеризовать затраты на персонал и их классификацию;

Изучить особенности оценки эффективности затрат на персонал;

Оценить эффективность затрат на персонал;

Проанализировать организационную структуру ООО «ПРОДО Коммерц»;

Сделать финансово-экономический анализ деятельности ООО «ПРОДО Коммерц»;

Проследить взаимодействие ООО «ПРОДО Коммерц» с окружающей средой;

Провести функционально-стоимостоной анализ начальника отдела по персоналу;

Исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»;

Разработать предложения по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц».

В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись следующие методы исследования: экономический и финансовый анализы; функционально-стоимостной анализ, графический, статистический, группировки.

В работе был также проведен анализ деятельности фирмы, выявлены слабые, сильные стороны, а также угрозы и возможности, связанные с деятельностью данной организации. Составлена таблица результатов, матрица решений SWOT-анализа.

1 . Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

1.1 Затраты на персонал и их классификация

затрата персонал начальник

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.

К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 - начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, - массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.

Так, Павлючук Ю.Н. и Козлов А.А. полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы . Это определение направленное на рассмотрение затрат на персонал носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников . Недостаток данного определения в том, что понятие расходов на персонал может заключать в себе не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника, но еще и pасходы, cвязанные c oценкой пoтребности в персoнале, его подбoром и раccтановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

Кибанов А.Я. определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала . Этo oпределение фактически пpедставляет затpаты на пеpсoнал как перечень расxoдов на oпределенные напpавления pабoты с пеpсoналом.

В 90-х гoдах XX века в менеджменте начинает утвеpждаться пpинципиальнo нoвый пoдхoд к упpавлению персoналoм - oбъектoм становятся не люди, их деятельность, пpoцессы, а opганизационные культyры различного типа. Сoвременные рукoвoдители рассматривают культуру свoей oрганизации как важный стpатегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий.

С учетом задач и специфики определений данных исследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Система управления затратами на персонал включает в себя:

Субъект, осуществляющий операции над объектом управления (управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретные должностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;

Объект, на который направлено воздействие системы (управляемая подсистема) - собственно затраты на персонал;

Цель, в соответствии с которой осуществляется воздействие субъекта на объект управления;

Процесс управления затратами на персонал, представляющий собой ход реализации системой управленческих функций, то есть определенную последовательность выполнения операций над объектом .

С позиций системного подхода управление затратами на персонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новым состоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала).

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

В соответствии со сформулированной целью сущность управления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанные задачи:

Выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

Определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

Установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

В широком смысле субъектами управления затратами на персонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/или руководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборе направлений, определении величины и источников возмещения затрат на персонал необходимо учитывать:

Нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;

Волю работодателя, определяющего направления, лимиты и источники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;

Поведение работника, так как, во-первых, работодатель должен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратами на персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам может осуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного, культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать в конкретной компании.

Предметом управления затратами на персонал являются экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования следующих аспектов управления затратами на персонал:

Методический аспект заключается в систематизации информации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата, Международной организации труда или другими методическими подходами) и классификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследовании факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке и применении определенных методик планирования, учета и анализа, способов контроля затрат на персонал;

Нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдения законодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат на персонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;

Организационный аспект связан с необходимостью формирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделением центров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессе управления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности, регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.

Таким образом, система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:

Во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;

Во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка .

Выделяют взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами.

В функциональном отношении система управления затратами на персонал выступает элементом системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсистемой системы управления компанией. В предметном аспекте система управления затратами на персонал является подсистемой системы управления совокупными затратами, цель которого заключается в сокращении затрат на единицу продукции, работ или услуг.

Система управления персоналом создается с целью получения работодателем желаемого экономического результата на основе рационального использования профессиональных и личностных характеристик работников компании. Работодатель рассматривает затраты на персонал как расход, который должен быть покрыт доходом от реализации продукции. Работник, в свою очередь, вступая в трудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономические цели, основной среди которых является получение личного дохода в виде заработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Для работника представляет интерес та часть затрат работодателя на персонал, которая будет направлена на его личное потребление. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью и величиной затрат на персонал, а также информированностью работника о составе и структуре этих затрат.

Подсистема управления затратами на персонал, наряду с прочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяет однородные функции, носителями которых являются различные подразделения компании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и прочие).

Реализация функций управления персоналом требует соответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретные управленческие методы и инструменты применяются в данной компании. С одной стороны, способы осуществления функций определяют содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал.

Принятие и реализация экономически обоснованных решений о направлениях формирования, величине и источниках возмещения затрат на персонал составляет сущность управления этими затратами и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом .

В то же время методическое единство подсистемы управления затратами на персонал и системы управления затратами компании в целом проявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляет собой взаимосвязанное осуществление конкретных функций управления затратами.

Таким образом, система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.

Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.

При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал - составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости - важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса - персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему .

Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.

Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяя признак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статей затрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функций или операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и прочие). Такая систематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании в целом.

Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат . В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные, представим их в таблице 1.

Данная классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретных методов и инструментов реализации основных функций характеризует организационную стратегию управления. Вспомогательные функции - это деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом.

Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основными затратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.

Второй классификационный признак - носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные, представим их в таблице 1. Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику - для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника .

Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.

Таблица 1 - Классификация затрат на персонал

Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления.

Решения работодателя по выбору направлений и источников возмещения затрат на персонал зависят от разных факторов. Фактор представляет собой причину социально-экономических изменений. Факторы, влияющие на состав и структуру затрат на персонал (затратообразующие факторы) - это источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения.

С целью исследования влияния на систему управления затратами на персонал затратообразующие факторы классифицированы по следующим признакам:

Возможности воздействия;

Отношению к производственному процессу;

Формам собственности;

Отраслевой принадлежности;

Региональной принадлежности.

В соответствии с установленными признаками выделены типы факторов, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал

К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затрат на персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятся те, на которые отдельно взятая компания практически не может оказывать управляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компания может влиять с целью оптимизации затрат на персонал.

Важной в условиях рынка остается роль производственных факторов: изменение технологии, организации, объемов производства продукции может потребовать дополнительных затрат на создание и обслуживание рабочих мест, обучение персонала, привлечение новых работников.

Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими, обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целями управления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемых в компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики, зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествления работника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетности персонала среди прочих ресурсов компании.

Форма собственности определяет степень экономической самостоятельности и ответственности компании, основного субъекта управления затратами на персонал и, следовательно, оказывает решающее влияние на принятие решений по выбору направлений и источников возмещения затрат. В практике управления промышленных компаний решения о направлениях затрат на персонал преимущественно принимаются исходя из законодательных требований и ограничений (прежде всего, Трудового и Налогового Кодексов РФ), а не стратегических целей компании.

Отраслевая принадлежность определяет особенности технологии и организации производства, потребность в кадрах соответствующей квалификации, обязанность работодателя согласно требованиям Трудового кодекса РФ осуществлять компенсационные выплаты работникам отдельных профессий, занятых на тяжелых и вредных работах.

Существенное влияние на состав и структуру затрат на персонал оказывают развитость рынка труда, роль компании в развитии территории, национальные и культурные особенности региона, которые влияют на стабильность персонала, определяют содержание отдельных функций управления персоналом.

Региональная принадлежность компании связана с необходимостью финансирования ее бывших и будущих работников, проживающих в регионе

1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации

Для измерения затрат на персонал организации существует два подхода.

Первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдётся организации потеря её сотрудников.

Второй подход - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путём оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и её умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придётся нести при перемещениях текущего персонала.

В настоящее время возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.

При определённой условности приведённых расчётов полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды.

Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые деятельностью организации, расположены по так называемым видам издержек :

Расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих;

Дополнительные расходы по содержанию персонала;

Энергетические расходы;

Расходы по техническому обслуживанию и ремонту;

Вспомогательные и производственные материалы;

Транспортные расходы;

Расходы на охрану окружающей среды;

Амортизационные отчисления;

Прочие инженерные услуги;

Затраты на содержание помещений;

Заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру).

Эти виды издержек соответственно определяются для расчётных участков, так называемых мест возникновения затрат. Чем меньше расчётный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня вследствие обработки данных с помощью ЭВМ возможно определить расходы с точностью до должностного места менеджера. Задача отдельного менеджера - обеспечить соблюдение планирования расходов и не превышать свой бюджет. Всякое имеющее отношение к расходам действие лица, ответственного за затраты по месту их возникновения, документируется. С помощью учёта затрат и мест их возникновения можно каждый месяц получать «моментальный снимок» видов издержек и тем самым давать ответственному за затраты важную информацию для его дальнейших действий.

Процедура планирования расходов по содержанию персонала. При перспективном планировании вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:

Изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

Изменения налоговых правил;

Периодически имеющие место пересмотры пенсий;

Согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;

Вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).

Но в планировании должны учитываться и обозримые общественно - политические тенденции. Так, необходимо адекватно учитывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться всё то, с чем организация в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

При этом искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтённые дополнительные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.

Планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.

Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.

Процедура планирования может осуществляться в 4 круга согласования, причём срок планирования на следующий год - август - сентябрь.

Круг первый. Ответственному за затраты по местам их возникновения даётся обзор текущего года (месяцы с 1 по 7). Из этих формуляров затрат по местам их возникновения он видит соответственно по отдельным видам затрат:

Годовой бюджет;

Фактические расходы за прошлый год;

Плановые издержки на текущий год;

Фактические издержки на текущий год;

Процентные отклонения.

Он получает на руки детальную смету издержек производства, чтобы ему была понятна каждая операция, систематизированная по видам издержек и находящая отражение в бухгалтерской документации.

Основой для планирования на предстоящий год являются фактические издержки за первое полугодие текущего года. Их экстраполируют на последующий год, причём в них содержатся ожидаемые изменения во втором полугодии .

Дополнительно берутся индексы, математически фиксирующие внешние и внутренние факторы влияния на деятельность организации на следующий год (например, процент инфляции, повышения тарифных ставок). В итоге имеется предложение по бюджету на следующий год. Этот чисто математический прогноз издержек, сделанный на ЭВМ, должен быть скорректирован по отдельным видам издержек в соответствии с представлениями ответственного за издержки по местам их возникновения.

Второй круг. Результаты планирования ответственного за издержки по местам их возникновения передаются на следующий уровень управления. Его руководитель с привлечением для этого собственных специалистов корректирует предоставленные материалы.

Третий круг. Результаты планирования от руководителей структурных подразделений представляются правлению для принятия решения.

Четвертый круг. Одобренный бюджет по отдельным местам возникновения издержек, подразделённый в соответствии с видами издержек, предоставляется в распоряжение ответственных за издержки по местам их возникновения. Эти издержки в принципе остаются стабильными в течение одного года, если правление на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года оказывается, что какая - либо статья издержек недостаточна и, следовательно, бюджет должен быть превышен, то руководителю структурного подразделения в как можно более короткий срок нужно представить ходатайство на превышение расходов. Не разрешается занижение бюджета по одному виду издержек засчитывать вместе с превышением бюджета по другому виду. Ответственный за издержки по местам их возникновения обязан соблюдать бюджет любого вида издержек .

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

Привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

Развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

Использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

Высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учёту, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.

Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.

Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.

Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объёму продаж; к прибыли; к объёму произведённой продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трёх механизмов:

Через численность персонала;

Через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

Через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами .

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:

Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

Стоимостной анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счёт сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоёмкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.

Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определённый уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учётом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно - бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации .

Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.

Здесь можно добавить, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения .

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценки эффективности затрат на персонал.

Подобные документы

Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".

курсовая работа , добавлен 02.04.2014


Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Характеристика затрат на рабочую силу, их классификация, оценка окупаемости. Анализ структуры строительно-монтажных работ ООО СМУ "ВММ". Исследование состава издержек на персонал предприятия по основным видам расходов и предложения по их оптимизации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2013


Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.01.2013


Определение инвестиций в человеческий капитал. Классификация затрат предприятия на персонал. Основные составляющие издержек работодателя на рабочую силу, их классификация на прямые и косвенные. Затраты на приобретение кадров предприятия и ее замену.

контрольная работа , добавлен 12.11.2011


Характеристика и описание системы учета показателей, характеризующих затраты на персонал на исследуемом предприятии. Понятие и классификация затрат на персонал, принципы их планирования, а также анализ эффективности. Развитие системы учета показателей.

курсовая работа , добавлен 17.12.2015


Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.

курсовая работа , добавлен 02.11.2011


Эволюционный генезис системы управления персоналом в организации. Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией. Анализ взаимодействия с внешней средой на примере ОАО "Кавжелдорпроект". SWOT-анализ организации.

дипломная работа , добавлен 26.09.2011


Цели и функции системы управления кадрами. Анализ ее сильных и слабых сторон. Планирование затрат на персонал и определение их эффективности. Процесс подбора и отбора кадров. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.

курсовая работа , добавлен 17.06.2015


Суть и задачи кадровой политики организации, которая представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.

Н.М. Саликова, доктор юридических наук, профессор кафедры трудового права УрГЮА.

Статья посвящена проблемам совершенствования отношений по оплате труда работников в современных экономических условиях. Анализируются различные варианты и подходы в решении вопросов оплаты труда путем оптимизации расходов на персонал.

Ключевые слова: система оплаты труда, оптимизация расходов на персонал, аутсорсинг, аутстаффинг, оптимизация систем оплаты труда.

The problems of personnel costs optimization: legal aspects

The article is devoted to the problems connected with the improvement of relationships of labor remuneration to workers in modern economic conditions. Various variants and approaches in deciding questions of labor remuneration by way of personnel costs optimization are analyzed.

Key words: scheme of payment, personnel costs optimization, outsourcing, outstaffing, optimization of payment schemes.

Ситуация в экономике страны и на рынке труда, сложившаяся в течение нескольких последних лет, а также изменения в системе налогообложения вынуждают работодателей принимать достаточно жесткие решения по минимизации затрат на оплату труда работников. Конкуренция на рынке оказываемых услуг требует снижения себестоимости продукции. Однако это невозможно сделать без сокращения расходов на оплату труда, без определения оптимальной численности работников. По мнению многих экономистов, одним из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал является сокращение численности или штата работников. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.

Вместе с тем у такого метода имеется ряд очень серьезных недостатков. Во-первых, при определении кандидатур на увольнение критерием выбора обычно является не реальная польза для компании, а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы, возраст и т.д. В соответствии с целым рядом положений трудового законодательства преимущественным правом на оставление на работе обладают те категории работников, которые нуждаются в повышенной социальной защите (ст. 261 ТК РФ), и лишь во вторую очередь - работники, имеющие более высокую квалификацию и более высокую производительность труда (ст. 179 ТК РФ). Причем работодатель должен еще и наиболее оптимальным образом решить вопрос о предложении работникам других вакантных мест <1>. Во-вторых, увольнение по сокращению штата оказывает негативное влияние на мотивацию и лояльность сотрудников, вследствие чего падает общая производительность труда. В-третьих, если выбор сотрудников для увольнения не был достаточно взвешенным, возникает риск сбоев в рабочих процессах и потери ключевых компетенций. Кроме того, открытым остается вопрос о том, каковы резервы сокращения. Решение о численности сокращаемых обычно принимается на основании оценки руководителя и не всегда имеет под собой экономическое обоснование.

Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Согласно действующему законодательству нормирование труда осуществляется работодателем (ст. 159 ТК РФ). Текущее состояние многих отраслей российской промышленности таково, что работодатель фактически вынужден путем наблюдения, аттестации рабочих мест и фотохронометража устанавливать собственные трудовые нормы.

Кроме того, пооперационное нормирование труда в организации является чрезвычайно трудоемким и затратным процессом, требующим целого штата специалистов, осуществляющих нормирование. Особенно сложно подойти к классической практике нормирования, если работодатель имеет опытно-экспериментальное производство, активно осваиваются новые модели продукции. Нормирование в большей степени является инструментом планирования, а не оптимизации.

По мнению многих специалистов, в первую очередь необходимо провести анализ, позволяющий обнаружить зоны "потерь" и скрытых резервов. Как правило, эти зоны выражаются в виде постоянных дополнительных затрат, явно низкой результативности труда на определенных участках. Главным вопросом является выявление факторов, позволяющих сделать вывод о том, с чем связано возникновение проблем, потерь и дополнительных затрат. Например , регулярное возникновение сверхурочных работ, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связано с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев. Трудовой кодекс же обязывает работодателя оплатить все часы сверхурочной работы (ст. 152 ТК РФ), несмотря на явную "невыгодность" такой позиции и существующее ограничение по максимально допустимому количеству сверхурочных работ в течение года - 120 часов.

Второе обстоятельство, которое поможет сэкономить на расходах на персонал, - это организация учета труда. Например , проверка правильности ведения табеля учета рабочего времени.

На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами: несоответствие имеющейся численности персонала и объема работы ("побочный эффект оптимизации"); производственные потери рабочего времени; непроизводственные потери рабочего времени; неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.

Наличие баланса между производственными потребностями работодателя и численностью персонала является необходимым условием грамотного управления. По мнению экономистов (да и не только), фактически идеальной была бы такая ситуация: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственного процесса колеблется от месяца к месяцу (иногда имея ярко выраженные пики в определенные сезоны, месяцы, недели, дни и даже часы), а численность так же быстро изменить невозможно. В результате в периоды пиков производства работодатель вынужден прибегать к сверхурочным работам, а в "спокойные" периоды не может обеспечить необходимый объем работы.

Одним из способов решения данной проблемы является сочетание различных режимов работы - гибкий режим, разделение рабочего дня на части, режим неполного рабочего времени и т.д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другие периоды. Справедливости ради следует отметить, что при этом придется соблюдать ст. 103 ТК РФ, в которой говорится, что об изменении режима работы при сменном графике работники должны быть уведомлены не менее чем за 1 месяц. Кроме того, необходимо соблюдать ограничения по введению суммированного учета рабочего времени. Так, например, максимально допустимый учетный период - 1 год. В то же время для водителей автомобильного транспорта допустимым является только месячный период.

В случаях снижения объемов работы уменьшить расходы на оплату труда работодатель может путем введения режима неполного рабочего времени: 1) в порядке, установленном ст. 74 ТК РФ; 2) в порядке, установленном статьей 93 ТК РФ. Первый вариант не самый простой, поскольку предполагает соблюдение работодателем целого ряда требований: а)обоснованность введения такого режима (организационные или технологические изменения), б) возможность реализовать это только не ранее чем через 2 месяца, в) предотвращение угрозы массовых увольнений, г) невозможность сохранения прежних условий труда <2>, д) учет мнения выборного органа первичной профсоюзной организации и др. Работодатель предпочитает воспользоваться возможностями, предоставляемыми ст. 93 ТК РФ, когда неполное рабочее время может устанавливаться по соглашению сторон. Оплата труда происходит за отработанное время или за объем выполненной работы. Налицо явная экономия на расходах на оплату труда.

<2> Иванова Т.С. Изменение условий трудового договора о месте работы: соотношение положений статьи 74 со статьями 72.1 и 81 Трудового кодекса Российской Федерации // Трудовое право. 2010. N 9. С. 30.

Не менее эффективным является установление режима работы с разделением рабочего дня на части (ст. 105 ТК РФ). Такой режим позволяет экономить на оплате сверхурочных работ, т.к. в период отсутствия производственной нагрузки, заданий, клиентов, покупателей работодатель устанавливает перерывы между частями смены, используя суммированный учет.

Одной из особенностей современного состояния трудовых отношений является широкое распространение заключения срочных трудовых договоров. Многими работодателями это также воспринимается как один из способов оптимизации расходов на персонал. Срочный характер трудовых отношений в меньшей степени обременяет работодателя относительно необходимости соблюдения гарантий работникам при изменении и прекращении трудового договора.

Заключенный с работником срочный трудовой договор не позволяет работнику надеяться на стабильность трудовых отношений, быть уверенным в завтрашнем дне. Позиция работодателя совершенно иная. В случае снижения объемов производства, уменьшения количества заказов, некоторой стагнации производственных процессов работодатель обладает возможностью, уведомив работника не менее чем за 3 дня, уволить его в связи с истечением срока трудового договора (ст. 79 ТК РФ).

В научной литературе и в средствах массовой информации высказываются предложения об увеличении перечня оснований для заключения срочного трудового договора. Некоторыми авторами высказывается даже столь крайняя точка зрения, как заключение срочного трудового договора как единственно возможного с точки зрения сроков (причем по усмотрению исключительно работодателя).

Не отрицая некоторой целесообразности такой позиции, с таким подходом трудно согласиться в полной мере. Анализ правоприменительной и судебной практики позволяет предположить возможные массовые ущемления прав работников со стороны работодателей, снижение уровня гарантий трудовых прав.

Иногда возможным выходом из некоторых ситуаций могло бы являться заключение срочных договоров о временной работе (на срок до 2 месяцев). Возможно создание специальных подразделений (бригад, смен) для закрытия пиковых нагрузок. Эти подразделения могут выступать как "мобильные бригады", обслуживая сразу несколько участков, на которых пики производства наступают в разное время.

Широкие возможности у таких вариантов оптимизации расходов на персонал, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зоны обслуживания.

Совмещение профессий (должностей) позволяет выполнять фактически двойной объем работы, используя трудозатраты только одного работника. Как показывает практика, проводя сокращения численности или штата работников, работодатель не перестает нуждаться в выполнении определенного вида трудовых функций или объема работ. Однако по многим иным объективным причинам вынужден сокращать персонал. Возможность выполнения работником трудовых обязанностей по другой должности или увеличение объема выполняемых работ того же рода позволяет работодателю экономить на расходах на персонал. В этом случае только один работник подлежит пенсионному и социальному страхованию, зарплата начисляется также только одному работнику. Доплата же за выполнение дополнительного объема работы составляет лишь определенную часть с учетом объема поручаемой работы (ст. 151 ТК РФ).

В некоторых случаях работодатель может иметь определенный положительный эффект в плане экономии на расходах на оплату труда, проанализировав и выявив производственные потери, которые возникают в то время, в которое работник присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении этого типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время наставничества, когда опытный работник вместо производства продукции занят обучением молодого. Работодатель вынужден привлекать работников к работе в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, в то время как для решения проблемы может оказаться достаточным найти и минимизировать утечки времени.

К непроизводственным потерям рабочего времени мы относим все те случаи, когда в рабочее время работники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах: ежегодные отпуска, периоды временной нетрудоспособности, дополнительные отпуска для отдельных категорий работников, учебные отпуска, командировки, дополнительные дни отдыха донорам и др. Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако именно работодатель (ст. 123 ТК РФ) составляет и утверждает график отпусков на очередной календарный год, имея возможность делать это с учетом потребностей производства и специфики работы компании. Если особенность производственного процесса не позволяет предоставлять работникам отпуска, например, в осенний и весенний период, график должен составляться и отпуск должен предоставляться именно с учетом этих особенностей. Это позволяет оптимизировать процесс создания графиков работы на периоды высокой и низкой производственной загрузки.

Ряд дополнительных отпусков, льгот и регламентированных перерывов в течение дня можно отменить, если они не гарантированы законодательством. Часто анализ льгот показывает, что отпуска и лишние перерывы были когда-то введены для тех целей, которые уже потеряли свою актуальность, например, выполнения дополнительных работ. Например , в некоторых организациях - это выходной день 1 сентября для всех сотрудников, имеющих детей школьного возраста, в других - дополнительный отпуск членам выборных профсоюзных органов, в третьих - в течение рабочего дня 2 дополнительных перерыва по 10 минут.

На практике за счет сокращения непроизводственных потерь рабочего времени можно сэкономить до 10% общего фонда рабочего времени производственных рабочих и, соответственно, до 10% потребности в персонале.

В некоторых случаях система оплаты труда и материального стимулирования является источником дополнительных затрат для работодателя. Согласно ст. 135 ТК РФ оплата труда каждого работника устанавливается в трудовом договоре в соответствии с системами оплаты труда, действующими в организации. От оптимальности системы оплаты труда во многом зависит возможность экономить на расходах на персонал.

В большинстве случаев о "неоптимальности" системы оплаты свидетельствуют следующие признаки: 1) период действия установленной и не пересматриваемой в течение нескольких лет системы оплаты труда; 2) чрезмерное количество надбавок и доплат (многие из которых, по мнению специалистов, теряют свое стимулирующее воздействие уже после первых 3 - 4 месяцев применения; 3) выплаты стимулирующего характера превалируют над постоянной частью заработной платы; 4) переменная часть заработной платы фактически стала постоянной; 5) система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам компании или явно им противоречащие (например, довольно абсурдная премия за количество выполненных ремонтов, благодаря которой ремонтнику выгодно, чтобы поломок было больше). Аналогичный подход можно применить и для оптимизации расходов на социальный пакет.

Однако в течение последних нескольких лет наиболее часто встречающейся схемой оптимизации расходов на персонал является использование заемного труда, о котором в Трудовом кодексе РФ нет упоминания вообще!

В современных компаниях все больше становится сотрудников, которые не являются наемными работниками в традиционном смысле. Специализированные компании на коммерческой основе предоставляют работодателям работников, которые реально остаются в штате этих компаний (кадровых агентств), оказывающих услуги. Опыт использования труда таких "заемных" работников за рубежом зародился еще лет 50 назад. Однако Россией Конвенция МОТ N 181 "О частных агентствах занятости" до сих пор не ратифицирована. Заемный труд возник в нашей стране явочным порядком.

По мнению некоторых специалистов, заемный труд как элемент экономики труда олицетворяет собой потребности современного производства, позволяющего эффективно решать вопросы расходов на персонал <3>. Заемный труд - это инструмент современного бизнеса, причем "в цивилизованном виде дает обществу дополнительные рабочие места, государству - налоги" <4>.

<3> Сойфер В.Г. Правовое регулирование трудовых отношений: запоздалый ответ на вызовы реальности // Трудовое право. 2010. N 10. С. 93.
<4> Куликов О.В. Заемный труд: запрет или регулирование // Трудовые споры. 2011. N 5. С. 44.

Трудно признать такую позицию бесспорной. Заем персонала, привлекаемого на временные рабочие места (и не только), уже давно приобрел масштабный характер. Во многих случаях происходит нарушение прав работников и снижение уровня гарантий, предоставляемых трудовым законодательством. Особенно в тех случаях, когда речь идет о работниках, чей труд используется на особо опасных объектах или с вредными производственными факторами. Однако поскольку главной целью любого предпринимателя является снижение себестоимости продукции и услуг, в том числе и путем уменьшения расходов на персонал, постольку использование заемного труда распространяется с максимально возможной скоростью.

Прямой запрет заемного труда малоэффективен. Более того, согласно ст. 11 ТК РФ и так существует запрет подмены трудовых отношений гражданско-правовыми. Трудовое законодательство должно быть современным, гибким и учитывающим интересы и государства, и работников, и работодателей.

Вариантами использования заемного труда, как известно, являются аутсорсинг и аутстаффинг. Аутсорсинг - это фактически передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность) внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, специалистам сторонней фирмы; передача компанией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании <5>. Организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательства по оказанию каких-либо услуг (в части организации, управления, производства и т.д.), поскольку ее обязанность - предоставление определенного количества персонала, соответствующего требуемой квалификации. Плата за предоставленный персонал устанавливается, как правило, в заранее определенной конкретной сумме (в час, нормируемый час). Таким образом, принимающая контингент сторона оплачивает не стоимость конкретных услуг, а стоимость отработанного персоналом рабочего времени. С точки зрения налогового законодательства договор предоставления персонала вполне легитимный. Упоминание о нем содержится в ряде статей второй части Налогового кодекса Российской Федерации (НК РФ): подп. 4 п. 1 ст. 148, подп. 19 п. 1. ст. 264, п. 7 ст. 306. Так, согласно подп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы налогоплательщика по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией.

<5> Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М., 2006; Бенмерабет А. Что такое аутсорсинг и аутстаффинг // Кадровик. 2010. N 10. С. 26.

На договоры предоставления персонала целесообразнее переводить работников с повременной оплатой труда. Предоставленный персонал не оказывает какие-либо услуги и не осуществляет какие-либо действия от имени исполнителя <6>. Никто из предоставленного персонала не является сотрудником получателя и не состоит с ним в гражданско-правовых отношениях в связи с заключением настоящего договора. Исполнитель несет полную ответственность за выплату предоставленному персоналу заработной платы и иных вознаграждений, если они предусмотрены положением об оплате и стимулировании труда исполнителя. Исполнитель также несет ответственность за обеспечение персонала предусмотренными действующим законодательством социальными и трудовыми гарантиями и льготами, в т.ч. за компенсацию ущерба в случае трудового увечья и иного повреждения здоровья по вине работодателя, выплату пособий по государственному, социальному страхованию и сохранение средней заработной платы на период обучения.

<6> Кузнецов А. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности предприятия // Финансовая газета. 2009. N 34; Лермонтов Ю. Аутсорсинг: гражданско-правовая характеристика договора, особенности бухгалтерского учета и налоговые аспекты // Клуб главных бухгалтеров. 2011. N 1. С. 109.

Уплату налогов и иных обязательных платежей в бюджет, начисляемых в связи с выплатой персоналу вознаграждения, осуществляет исполнитель. Исполнитель является агентом по удержанию подоходного налога с граждан.

Безусловно, главным преимуществом такой формы использования труда работников является экономия расходов на персонал, которая выражается в нескольких позициях: 1) организация заказывает и оплачивает аутсорсеру только те услуги и работы, которые необходимы, т.е. экономия средств <7>; 2) оплачивается только конечный результат, т.е. нет затрат на непроизводственные потери (брак, простои и др.); 3) организация-заказчик освобождается от необходимости организовывать и контролировать процесс выполнения работы аутсорсером.

<7> Сафарова Е. Дробление бизнеса: аутсорсинг // Клуб главных бухгалтеров. 2010. N 8. С. 95.

Не менее эффективной в плане экономии расходов на работников является система аутстаффинга - вывод персонала за штат организации, передача организацией части своих работников кадровому агентству. Предметом такого договора являются услуги исполнителя по подбору и направлению работников для выполнения ими трудовых функций в интересах заказчика <8>.

<8> Александров И.А. Заемный труд: договор аутстаффинга // Налоговый вестник. 2010. N 4. С. 64.

Однако при таком договоре заказчику необходимо следить за тем, чтобы все направляемые ему сотрудники были оформлены у исполнителя по трудовому договору. Если окажется, что трудовой договор с исполнителем не заключен, а работник приступил к работе у заказчика, работодателем по отношению к этому работнику станет заказчик (ст. 61 ТК РФ), как фактически допустивший работника к работе. Привлекать работников к материальной и дисциплинарной ответственности имеет право исполнитель. Заказчик может лишь фиксировать нарушения документально и направлять их исполнителю в целях привлечения работника к ответственности.

С точки зрения работодателя, преимуществами договора аутстаффинга следует признать 1) снижение административных издержек; 2) снижение расходов на оплату труда; 3) уменьшение необходимости соблюдения гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, уменьшение конфликтных ситуаций с представительными органами работников; 4) привлечение временных сотрудников для выполнения какого-либо бизнес-проекта.

Рассмотренные в рамках данной статьи возможные варианты оптимизации работодателем расходов на оплату труда работников в то же время не снимают с него обязанности по соблюдению действующего трудового законодательства.

Оптимизация затрат па персонал - важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации. Однако сегодня уже недостаточно проводить учет и факторный анализ затрат на персонал, так как даже очень точная информация и продуманные решения оказываются бесполезными в условиях нарастающих темпов изменений во всех областях хозяйственной деятельности предприятий.

Современные организации хотят управлять развитием событий, а не подчиняться обстоятельствам, чтобы иметь возможность маневра в турбулентной деловой среде. Именно поэтому в настоящее время основное внимание уделяется управлению самими факторами, влияющими на результаты и последствия решений в области управления персоналом, а актуальный подход к управлению затратами на персонал состоит в построении баланса между операционными расходами и инвестициями в человеческий капитал. Первое предполагает предельно точный расчет расходов и устранение всех явных и потенциальных потерь производительности, времени, других ресурсов, второе - вложение средств в программы, отдача от которых может быть получена только в долгосрочном периоде, но она настолько значительна, что компании готовы жертвовать быстрым возвратом инвестиций, это программы развития, лояльности, вовлеченности и удержания персонала.

Последнее исследование Американского центра производительности и качества (АР()С ) по проблемам управления человеческим капиталом показало явную тенденцию к выбору кадровых политик, предполагающих значительные изменения не столько в структуре затрат на персонал, сколько в их целевом назначении, т.е. изменились сами объекты управления затратами. Работодатели во всем мире ищут пути оптимизации экономической, организационной и социальной составляющих управления человеческими ресурсами, при этом кадровые политики носят комплексный характер и нацелены в первую очередь на решение различных проблем управления персоналом.

В целом выделяют два подхода к оптимизации затрат на персонал - общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации. Рассмотрим эти подходы на примерах, иллюстрирующих разнообразие управленческих решений в отношении персонала предприятия. К таким подходам следует отнести: 1) сокращение персонала; 2) борьбу с текучестью персонала; 3) привлечение и удержание «талантов»;

• 4) борьбу с потерями рабочего времени; 5) оперативное регулирование численности и качества персонала; 6) формирование структур персонала по типу «ядро - периферия». Рассмотрим эти подходы подробнее.
• 1. Сокращение персонала. Такие действия являются наиболее простым средством управления затратами на персонал, к которому прибегают, когда предприятие переходит в состояние банкротства, не может справиться с нестабильностью рынка или экономическим кризисом. Однако сокращение штата не обязательно связано с подобными разрушительными явлениями. Организации увольняют работников с устаревшими навыками, ликвидируют направления деятельности или целые подразделения, которые оказались недостаточно эффективными, при одновременном создании подразделений для работы на новых интенсивно растущих рынках. Такие действия являются следствием приведенных ниже управленческих решений:
  • слияния происходят, когда две или несколько организаций принимают решение об объединении своих ресурсов для лучшего их использования и снижения издержек. Сокращение штата затрагивает сотрудников всех этих компаний, так как количество рабочих мест уменьшается;
  • поглощение означает, что одна организация приобретает другую с целью сократить расходы и увеличить прибыль;
  • управление изменениями подразумевает внедрение организационных инноваций, улучшающих бизнес-процессы, процедуры, структуры, что неизбежно приводит к ликвидации или существенному изменению функций, в результате чего рабочие места сокращаются;
  • оптимизация. Из-за сильной конкуренции компании должны действовать в интересах акционеров для увеличения доходов и

прибыли, для чего регулярно пересматриваются бюджеты и в некоторых случаях принимаются решения о сокращении штата. Как бы то ни было, сокращение штата является крайней мерой по ряду причин. Специалисты Департамента труда США провели всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 4.14). При этом многие имеющиеся в данной области стереотипы и представления не нашли подтверждения.

Таблица 4.14

Социально-экономические последствия сокращения персонала

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является эффективной формой решения проблем предприятия. Кроме того, если оценивать влияние сокращения персонала на издержки, следует иметь в виду, что оно помимо снижения расходов за счет экономии фонда заработной платы, уменьшения размеров отчислений в фонды социального страхования, сокращения офисных расходов и прочего сопровождается значительными затратами и потерями, которые показаны в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Потери, обусловленные сокращением персонала

Пример 4.8

На предприятии концерна БАСФ АГ (Германия) в рамках программы высвобождения персонала была разработана система мероприятий по управлению расходами на содержание персонала, направленная на обеспечение занятости и удержание работников в период кризиса, а именно программа адаптации численности персонала, представленная в табл. 4.16.

Руководство предприятия считает, что прибегать к увольнениям сотрудников можно только лишь после использования всех возможных мероприятий по адаптации численности персонала.

2. Борьба с текучестью персонала. Зарубежные и российские компании все явственнее ощущают резкий рост издержек оборота рабочей силы, в связи с чем проблемы текучести персонала в кадровых

Таблица 4.16

Программа адаптации численности персонала

политиках выходят на передний план. Исследования показывают, что неуправляемый рост текучести в настоящее время связан в первую очередь со сменой поколений. Сегодня выходят на пенсию те, для кого ценность рабочего места определялась стабильностью и надежностью трудовых гарантий предприятия, т.е. возможностями «пожизненной занятости». Новое поколение работников рассматривает работу в конкретной организации как один из этапов карьерного роста, складывающегося в течение всей жизни и не обязательно у одного работодателя. Изменилась сама культура отношения к труду, не случайно одной из активно исследуемых областей является изучение того, каким образом работники выстраивают баланс между работой и личной жизнью. Чтобы смягчить проблему текучести, компании принимают следующие меры: создание бренда работодателя; поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп; налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений; установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и т.д. Увеличивая текущие и среднесрочные расходы, организации рассчитывают на снижение затрат найма в перспективе.

3. Привлечение и удержание «талантов». Однако проблема заключается не только в текучести персонала как таковой, а в потере сотрудников, чьи знания, способности и навыки являются критически важными для развития организации - это управленцы с выраженными лидерскими качествами, профессионалы в области управления проектами, специалисты, создающие, разрабатывающие и продвигающие на рынок инновационные продукты и услуги. Новая область задач управления персоналом охватывает проблемы управления этой специфической категорией сотрудников и называется управление талантами (Talent Management).

По данным опроса, проведенного компанией Pricewaterhouse-Coopers, 97% руководителей во всех отраслях экономики считают, что доступ и удержание ключевых талантов имеют критическое значение для поддержания роста организаций в долгосрочной перспективе }